Sobre a segunda carreira.

Depois de muitos anos a dirigir empresas, compreendi algo que a maioria das pessoas não percebe: a segunda carreira. Não é reforma. Não é afastamento. É a transição deliberada do executivo, a pessoa que toma decisões todos os dias, para o proprietário, a pessoa que nomeia, orienta e assume responsabilidade enquanto outros lideram.

A maioria dos executivos subestima a dificuldade desta transição.

Para um executivo, o calendário enche-se sozinho. Os problemas chegam constantemente, são exigidas decisões, e dias inteiros desaparecem sem dar por isso. Para um proprietário, o calendário torna-se mais silencioso. A tentação é voltar a enchê-lo com reuniões, telefonemas e mandatos apenas para se manter ocupado. A disciplina é resistir a esse instinto. Um calendário vazio cria espaço para o discernimento.

A relação entre as palavras e o seu peso também se altera. Quando um executivo fala, as pessoas movem-se imediatamente. Dentro de uma sala de conselho, as mesmas palavras podem não conseguir nada, a menos que sejam ditas no momento certo, com clareza e contenção. Dizer menos, e apenas quando importa, passa a fazer parte da responsabilidade.

Outra transição é a relação com o sucessor. Os executivos fecham por instinto as lacunas dentro das suas organizações. Os proprietários têm de aprender a deixar que o próximo director executivo se desenvolva à sua maneira, inclusive através de erros. Intervir cedo demais cria dependência. Intervir tarde demais permite que os problemas cresçam. Não há fórmula para este equilíbrio. Apenas experiência, paciência e discernimento.

O que mais me surpreendeu foi que o papel se torna frequentemente mais exigente, não menos. Um presidente de conselho ou proprietário pode lidar com menos detalhes operacionais, mas as consequências de cada decisão tornam-se maiores. Uma conversa pode redirigir uma empresa. Uma nomeação pode influenciar uma década inteira.

Com o tempo, passei a ver esta segunda carreira não como o capítulo final da primeira, mas como uma profissão distinta, com a sua própria disciplina e responsabilidades. A experiência ajuda, mas não prepara automaticamente para o papel. Os hábitos que tornam alguém um bom executivo nem sempre tornam alguém um bom proprietário.

O proprietário que continua a agir como um executivo acaba por se tornar o gargalo. O proprietário que compreende o novo papel dá aos outros o espaço para liderar.

Carlos Magalhães